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    物流前置才能真正實現跨境電商直銷

    發布時間:2015-03-06瀏覽:我要評論
      如果b2b外貿電商平臺能夠把外貿當中的交易,物流,報關,保險,結算,核銷等等一系列的流程都送上線,那么這個電商平臺就有了實現b2b跨境直銷的基礎了。但即使有了這些功能,也不代表海外的終端用戶一定會選擇在電商平臺上下單購買。因為還有一件重要的事情沒有解決。
     
      設想一下,加入我們在平臺上不是跟中間商打交道,而是跟西門子這樣的大型終端用戶打交道。西門子也愿意通過這個平臺向我們單采購了,這時候西門子會有個說法:我們一直采用的是jit管理(just in time)---及時庫存/零庫存管理,如果你們供應商做不到這一點,我們也不愿意向你們采購。為什么很多國外的大的終端用戶不愿意跟我們直接進行交易的,就是在庫存與配送上我們出了問題。在國際供應鏈管理當中,jit是一個著名的管理理念,是豐田公司在60年代就發明的,jit管理體系中還有一個非常重要的管理模式叫vmi (vendor managed inventory )---供應商管理庫存。正是我們做不到jit和vmi的供應管理模式,使得西門子不得不在委托當地的一家中間商來找我們采購。
     
      我們來看一下:假如西門子通過b2b平臺成為我們的客戶,想我們采購零部件,所有的前期動作都可以在線完成。但是完成之后呢,貨怎么發?正常情況下貨應該從中國的工廠發到德國的西門子。你決定應該怎么樣發這個貨?在jit管理中一個最重要的理念就是供應商的發貨的節奏是根據客戶的要求來決定的,也就是說:1.西門子要多少,你就給他發多少;2.西門子什么時候要,你就必須什么時候發到。這意味著什么?也就是說,假如從上海到德國漢堡的海運時間是25天的話,我們就要提前30天以上的時間發貨,否則就會影響到西門子的下一步運作。
     
      于是有人就這么說了,我們應該提前跟西門子達成交易,然后把貨全部發到西門子的家門口,西門子什么時候想用,就什么時候從自己的倉庫里調貨就行了。如果這樣,所有的庫存的管理就歸了西門子。但這種管理,那就不叫供應商管理庫存。而如果你是這樣的供應商的話,西門子是不愿意與你直接合作的,哪怕你有很好的質量和價格,他還是愿意找一個能為他提供庫存和配送管理的中間商來交易。
     
      在傳統的國際貿易中,為什么采購中間商會有價值?那些大的買家為什么會授權代理商和中間商來采購?因為我們跟中間商合作的時候,有可能是一次性交易一萬件,而中間商把我們的貨采購到德國,他是分批發給西門子的,也就是說他在德國是有倉儲配送的設施,并且用這些設施為西門子進行了供應商管理庫存的動作。這時,你說西門子會把誰當供應商?當然不是中國的那個賣家,而是把購中間商當成了供應商。也正因為中間商能為西門子在管理庫存,所以一旦西門子需要,采購商從他的倉庫里給西門子發貨就行了。這種隨時供貨的管理模式就叫jit及時供應管理。所以,在國際貿易當中,中間商還是有價值的。
     
      但是,我們現在要說的是跨境電商直銷,供應商就是要通過b2b平臺直接把零部件賣給了西門子,也就是說一定要把中間商給拿掉。這時,要做成供應商管理庫存的時候意味著什么呢?意味著我們作為供應商就不得不跑到德國去建一個倉庫,而我們自建倉庫這個成本肯定很高的,搞不好這個成本比中間商的還要高,而這些成本最終是一定要轉嫁到賣給西門子的零部件上的,那么我們就失去了競爭優勢。
     
      那如果我們想做這種jit庫存管理的話,這個倉庫應該誰來建?
     
      答案也是:電商平臺!
     
      于是就會出現下一個結果:什么叫做b2b的跨境電商直銷?只有將物流前置的時候,才能真正實現跨境電商直銷。
     
      在b2c跨境直銷中,現在越來越多使用的“海外倉”的模式,就是一種物流前置的辦法。假如b2b的電商平臺幫我們與西門子在線上確定了交易,運輸,通關等一切之后,我們的貨發到德國的時候,應該是發到這個電商在德國建立的倉庫。這樣電商平臺就幫我們完成了物流前置這個關鍵的步驟。無論是阿里巴巴、環球資源這些國內著名的電商平臺在國內的勢力都非常強大,但他們在海外的終端還沒有物流設施。而實際上要讓b2b徹底實現跨境直銷,把中間的中間商消滅,這個海外的倉庫就必須存在。否則像西門子,強生制藥,輝瑞制藥,施貴寶制藥這些大型的跨國企業就不會從中國的供應商直接采購。
     
      以強生制藥為例,作為一個制藥廠來講,有很多藥師季節性的,他們更加需要的jit管理,他們會要求這個原料藥或者醫藥中間體的供應商必須要能夠在當地直接配送,假如這個倉庫中國的供應商無法建立,于是強生制藥就會選擇一個在本地有倉儲和配送的企業來作為他們的供應商。
     
      電商是我們這個時代最聰明的一撥人,他們也意識到了在跨境電商b2b這個業務當中,最重要的一環就是在目標市場國是否擁有物流體系。假如電商平臺繼續往下發展,決定在美國設立了一個倉庫,中國的原料藥公司,就真的可以通過電商b2b平臺直接面對美國的藥廠銷售了。結果就是美國的制藥廠比如強生、施貴寶、輝瑞都發現這家中國公司的產品質量比較可靠,而且價格也很有競爭力,生產能力也很強。于是決定給他們下訂單。在電商平臺上完成了通關,保險,運輸,結算等一切環節。可能強生,施貴寶,還有那個輝瑞都會向這個供應商下訂單。這個我們不管,就算分別下給了不同的供應商,不同的供應商分別跟不同的藥廠進行成交,但這個貨都會發到了電商在美國的倉庫,而且交易和結算都完成了。這時候我要問下面一句話:這些來到美國倉庫的貨的所有權誰的?不要忘了這可是國際交易,也就是說當我們通過電商完成出口報關和結算以后,這批貨物的所有權從本質上一進入美國,就變成是買家的了,這也就意味著這個電商在管理的這個庫存其實是替買家管理的。這就跟當初那個采購中間商為買家管理庫存的性質是一樣的。即整個國際采購供應鏈的流程沒有變化,只不過在美國管理庫存的曾經是當地的一個采購中間商在管理,現在改成了參與整個交易的電商。
     
      說到這個時候,我比較佩服環球市場和中國制造這2個b2b的平臺,因為他們都已經在美國和歐洲建立了自己的物流設施,卻不是通過物流公司建的。因為他們的目標很明確,必須站出去,替終端用戶大買家來管理倉儲(記住,是替買家而不是替供應商在管理庫存)。而且由他們來管理,單位成本和溝通成本相對來講較低。打個比方,比如:強生、輝瑞、施貴寶采購的原料藥都進入了中國制造在美國的倉庫。這個就比這幾家藥廠分別建倉庫成本上要便宜的多,這叫做集中庫存。而且在中國制造網這個平臺上,它不僅是面對醫藥這個行業,也有汽車零部件,電子產品零部件。。。等等。這就給大家一個提醒,目標市場國的這個倉儲會成為整個b2b跨境電商直銷的關鍵環節。當然加入一個專業的物流商,如果能走出去在美國建立了這套倉儲配送體系,這樣也會讓一些跨境的b2b電商平臺選擇會跟你合作。因為有些電商平臺一直在做電商,沒有考慮這么多,要注意的是這個物流商可不是采購商,因為采購商即是這個原材料的買家(從中國采購),也是這個原材料的賣家(賣給制藥廠)。而這個物流商只提供終端的物流管理。那為什么是物流商呢?因為他的優勢很明顯,因為他建立了這個終端管理平臺,既可以存放a公司的原材料,也可以存放b公司的零部件。也就是說他的倉庫是一個公共倉,他可以通過對不同行業的服務來降低物流管理的總體成本。如果讓買家和賣家來做,成本都會比較高,特別是有些原材料是季節性的,高峰的時候倉庫不夠用,而淡季的時候倉庫又會閑置,對買賣雙方來說都是浪費。
     
      這里也給外貿公司一個提醒,假如你只是一個純粹的進出口代理商,如果上面講到的b2b電商平臺能把一切全部上線的話,外貿公司生存的空間就會越來越小,因為你以前所做的一切專業的外貿動作都可以在平臺上輕點幾下鼠標就能完成。電商平臺通過技術消滅的就是中間商,不但是國內的出口外貿公司,也包括國外的進口外貿公司。所以我們的外貿公司必須未雨綢繆,轉型的第一步就是要走出去,從未國內企業做出口代理的,轉型成為國外買家在國內做采購代理,只有為國外的采購商提供專業的采購服務,以及國內外的物流配送支持體系,才能更好的活下來,而利豐就是這么做的。
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